La sucesión del CEO: la prueba que el consejo sigue aplazando

Esa distancia aparece con bastante claridad en los estudios más recientes. Heidrick & Struggles, firma internacional especializada en búsqueda de altos directivos y en asesoramiento a consejos de administración, recoge en su encuesta global sobre confianza de consejeros y primeros ejecutivos que más de dos tercios de los participantes confían mucho en la capacidad del equipo directivo para ejecutar la estrategia actual.

Sin embargo, cuando la pregunta se desplaza hacia la sucesión del consejero delegado, el respaldo se reduce de forma notable. Solo alrededor de cuatro de cada diez creen que la organización está bien preparada para ese relevo.

Russell Reynolds Associates, otra consultora global, llega a una conclusión parecida. Su Global CEO Turnover Index, que sigue las salidas y nombramientos de consejeros delegados en grandes compañías cotizadas, registró en 2025 un total de 234 salidas, el nivel más alto de los últimos ocho años. La permanencia media en el cargo también bajó hasta 7,1 años.

En la práctica, esos datos apuntan a un acortamiento de los plazos y a una menor tolerancia a los periodos prolongados de asentamiento en el cargo.

Un cargo cada vez más exigente

El entorno en el que trabajan hoy los consejeros delegados ha ido elevando de forma continua las exigencias sobre su función. La presión regulatoria, la volatilidad política, la transformación tecnológica y el activismo inversor forman ya parte del paisaje habitual, y todos esos factores influyen en la manera en que se juzga su desempeño.

El resultado es un marco más impaciente, en el que las decisiones se juzgan antes y el margen para generar confianza se estrecha.

Esa impaciencia se aprecia también en la duración de los mandatos. Russell Reynolds señala que en 2025 aumentaron un 79% las salidas producidas entre los 30 y los 36 meses en el cargo. Ese dato apunta a un acortamiento de los plazos de evaluación del primer ejecutivo y a una menor disposición a prolongar fases de asentamiento sin resultados visibles.

El efecto de esa presión va más allá del primer ejecutivo y alcanza también al consejo y a su forma de preparar la continuidad del liderazgo. Si el tiempo para consolidar una estrategia se reduce, el relevo pasa a formar parte de las decisiones de gobierno más sensibles y obliga al consejo a mirar con más precisión la segunda línea directiva y su capacidad real para asumir el mando.

Las transiciones en las grandes compañías europeas

En Europa, el panorama de relevos de consejeros delegados presentó diferencias respecto al mercado global. Spencer Stuart, firma internacional especializada en liderazgo y gobierno corporativo, contabilizó 61 transiciones de consejero delegado en 2025 entre 590 grandes compañías europeas, la cifra más baja desde 2017.

En el caso de España, se registraron cuatro relevos entre las 35 compañías españolas analizadas en 2025, una tasa del 11%. Está por encima del 10% que marcan Alemania, Suecia, Reino Unido o Suiza, aunque lejos del 15% de Francia e Italia. Por sí solo, el dato no dice cómo de preparada estaba cada empresa para el cambio, pero sí muestra que el relevo del consejero delegado también formó parte de la agenda de las grandes cotizadas españolas.

En cuanto al reparto de nombramientos, los perfiles externos siguieron teniendo protagonismo, mientras que en las empresas de mayor tamaño la promoción interna conservó más peso.

Más que discutir en abstracto cuál de esas vías es mejor, conviene mirar cuánto trabajo previo hay detrás de cada relevo. Cuando la sucesión se ha preparado con tiempo, el cambio suele llegar con más continuidad y menos sobresalto. Pero, cuando ese trabajo no existe, el consejo acaba decidiendo con menos información y con un margen de maniobra mucho más estrecho.

A lo anterior se suma la presión del mercado. Russell Reynolds relaciona el aumento de la rotación con un mayor escrutinio por parte de consejos e inversores activistas. En ese contexto, el consejo puede verse forzado a responder con rapidez ante un relevo en la primera línea ejecutiva.

La sucesión debe trabajarse con tiempo

La forma en que una empresa aborda la sucesión es un buen indicador de la calidad de su gobierno corporativo. Las situaciones improvisadas suelen aparecer cuando el consejo ha puesto el foco casi por completo en el corto plazo, cuando ha delegado demasiado en un consejero delegado muy consolidado o cuando no ha seguido con suficiente atención la evolución de la segunda línea directiva.

En esos casos, el problema suele ir más allá de la falta de candidatos y apunta a una planificación insuficiente del relevo.

Otra debilidad habitual consiste en separar la reflexión estratégica de la planificación del liderazgo. El reto para el consejo es llevar los debates sobre crecimiento, regulación, digitalización o cartera de negocio al terreno de las personas que tendrán que ejecutar esas decisiones.

Esa desconexión entre negocio y talento dificulta que la sucesión se prepare con la anticipación necesaria.

El Código de buen gobierno de la CNMV, organismo supervisor de los mercados en España, apuesta por una evaluación continua del consejo y de la alta dirección. Entre otras cosas, atribuye al presidente del consejo la responsabilidad de organizar ese proceso y recomienda revisar cada año el desempeño del propio presidente, del consejero delegado y del resto de consejeros. Ese marco puede servir de base para preparar mejor el relevo.

Para que esa planificación resulte útil, el consejo necesita un mapa bastante claro del talento interno. No basta con saber quién tiene potencial; hace falta identificar quién ha gestionado una cuenta de resultados, quién ha pasado por crisis complejas, quién ha trabajado con distintos equipos y quién ha demostrado capacidad para sostener decisiones difíciles.

Qué exige una sucesión sólida

Una sucesión bien trabajada empieza mucho antes de que exista una vacante. Exige una mirada realista sobre la evolución del negocio y sobre la preparación de quienes pueden asumir el mando.

También conviene distinguir entre un plan de contingencia y una sucesión estructurada. Contar con un nombre para una salida inesperada es útil, aunque no es suficiente para hablar de una transición sólida. Confundir ambos planos lleva a pensar que el problema está resuelto cuando, en realidad, solo se ha contenido el impacto inmediato.

Los datos de Spencer Stuart ayudan a entender qué perfiles terminan llegando más arriba. En el análisis del S&P 1500, los itinerarios más frecuentes hacia la cúpula en 2025 fueron los puestos de presidente o director de operaciones, con el 48% de los nombramientos, y las direcciones divisionales, con el 30%.

La dirección financiera tuvo menos peso, con el 9%. Llegar al puesto de consejero delegado suele exigir experiencia amplia, exposición a decisiones complejas y una relación directa con el negocio en toda su extensión.

Ese recorrido, además, no puede construirse lejos del consejo. Las personas que pueden convertirse en relevo tienen que estar en el radar del órgano de administración, participar en conversaciones estratégicas y demostrar que pueden moverse con solvencia en un entorno de alta exigencia.

Ahí la comisión de nombramientos puede también desempeñar un papel central en el seguimiento del talento, la detección de vacíos y la estructuración de la conversación sobre el futuro del liderazgo.

La búsqueda externa también puede ser una decisión completamente razonable. Hay momentos en los que una compañía necesita una ruptura con inercias, una experiencia que no ha desarrollado internamente o un perfil capaz de impulsar un cambio más profundo. La clave está en que esa elección responda a un diagnóstico previo y no a la falta de preparación.

En cualquier caso, el trabajo no termina con el nombramiento. Los primeros meses del nuevo consejero delegado siguen siendo una fase delicada, porque ahí se ajustan prioridades, se forma equipo y se construye la relación con accionistas, reguladores y mercado. En esa fase, el consejo mantiene una función de acompañamiento y supervisión.

Ese equilibrio forma parte de su responsabilidad y exige un nivel de madurez que no todas las organizaciones tienen igual de desarrollado.