Cuando la misión deja de ser un adorno: lecciones del III Encuentro de Patronos

La jornada reunió a representantes de organizaciones de ámbitos tan diversos como la salud, la educación, la discapacidad, el impulso cívico, la empleabilidad, la cultura, el arte, la empresa y la atención a los mayores. Entre las instituciones asistentes se encontraban Fundación Adecco, CaixaBank, Fundación Matia, Fundación Sabadell, Fundación Caja Navarra, Fundación Mutualidad, Fundación MásHumano, Fundación Buen Samaritano, Fundación Miller, Fundación Verisure, Fundación Hay Derecho, Fundación Uno entre cien mil, Fundación Alas Madrid, Fundación Profuturo, Fundación Uniting People, Fundación Sagrada Familia, AMI3, Railes, Astor, Avante 3, Global FIB Advisors y TrustMaker.

Una brújula desde el principio

Al dar la bienvenida a los asistentes, Manuel Martínez, presidente de Fundación Haz, fijó el tono de la jornada con una idea que marcó el enfoque del encuentro: “Gobernar una fundación exige algo más que velar por su funcionamiento ordinario: implica custodiar su misión, protegerla frente a la dispersión y asegurar que cada decisión contribuya realmente al fin de interés general que justifica su existencia”. No era solo un recordatorio normativo, sino un diagnóstico sobre el papel activo que debe ejercer el patronato o la junta directiva.

La confianza no se declara, se demuestra

La primera intervención corrió a cargo de Sandra Sotillo, directora ejecutiva de TrustMaker, quien abordó la confianza como activo estratégico. Su argumento central fue preciso: la confianza no depende únicamente de la comunicación, sino de la coherencia. Las entidades que generan confianza son las que actúan de forma sistemática y consistente con lo que afirman ser.

En un contexto de exigencia social hacia las instituciones, eso tiene implicaciones directas para su gobierno. Si la misión que se declara públicamente no se refleja en las decisiones reales del patronato o de la junta directiva —qué se financia, qué se descarta, a quién se atiende—, la brecha acaba siendo visible, afectando a la credibilidad y al impacto de su labor.

Adaptar la misión sin perder su esencia

A continuación, Javier Martín Cavanna, director de Fundación Haz, desarrolló el marco conceptual de la jornada con un argumento de profundo calado para el gobierno de cualquier organización no lucrativa: la misión no es un texto inmutable. Es un compromiso vivo que debe revisarse y adaptarse a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades de los beneficiarios y a las capacidades reales de la entidad. Una misión que no evoluciona pierde su utilidad práctica.

No obstante, esta adaptación exige que el patronato o junta directiva vigile dos riesgos concretos. El primero es la dispersión: integrar actividades que pueden generar recursos pero que se apartan de forma progresiva del propósito original. El segundo es la deriva: dar prioridad a otras urgencias diarias o a las oportunidades de captación de fondos, alejando a los beneficiarios del centro de las decisiones. Frente a ello, los órganos de gobierno tienen la responsabilidad de asegurar que la misión responda a los nuevos retos sociales sin traicionar su sentido original. Eso, señaló Martín Cavanna, es exactamente lo que significa gobernar.

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Pasar a la acción

La sesión práctica de la jornada puso a prueba estas ideas. Organizados en grupos de trabajo, los miembros de patronatos y juntas directivas, junto a los directores generales, trabajaron sobre el texto literal de la misión de sus propias organizaciones y trataron de responder a tres preguntas: ¿a quién sirve?, ¿qué cambio quiere lograr? y ¿cómo interviene para conseguirlo?

El ejercicio resultó muy enriquecedor. Quedó patente que, en ocasiones, las formulaciones resultan demasiado amplias, abstractas o poco específicas para poder utilizarlas en la gestión diaria. La sesión evidenció que pasar de un propósito genérico a una misión plenamente operativa requiere un trabajo de concreción constante por parte de los órganos de gobierno.

Cuando el impacto y la sostenibilidad no van de la mano

La última parte de la jornada se articuló en torno a un caso práctico que analizó uno de los grandes retos del sector no lucrativo: ¿qué hacer cuando las actividades que más contribuyen a la misión son, precisamente, las menos sostenibles económicamente?

En el mundo empresarial la lógica habitual dicta que, si una línea no es rentable, se cierra. Sin embargo, en una fundación o asociación esta decisión reviste gran complejidad. Cerrar un programa de alto impacto social por falta de recursos no constituye solo una decisión financiera, sino que afecta al propio núcleo de la misión.

El caso práctico ratificó que el propósito de estas organizaciones en este escenario no es abandonar aquellas iniciativas cruciales, sino explorar el modo de transitar hacia modelos en los que el impacto y la sostenibilidad se refuercen mutuamente. Esto puede implicar buscar nuevas alianzas u optimizar fuentes de financiación, pero manteniendo siempre viva la razón de ser de la entidad.

Un sector orientado a la mejora

El III Encuentro de Patronos permitió a los asistentes compartir experiencias, contrastar enfoques y analizar el funcionamiento de sus propias organizaciones en un entorno de genuina colaboración. Ese es precisamente el objetivo del Laboratorio Haz: construir un espacio para el aprendizaje colectivo y la mejora del buen gobierno en el tercer sector.

El objetivo ahora es que las reflexiones de esta jornada se trasladen al trabajo ordinario de cada patronato y junta directiva, para que la misión siga consolidándose como el eje y la verdadera brújula de toda su actividad.