“La productividad no se relaciona con las horas trabajadas, sino con el compromiso”

Hoy parece claro que este no es el escenario previsto, al menos para este año. Así lo asegura Jaime Nardiz, director de Transformación Cultural e Innovación de Great Place to Work. Esta compañía ha consultado a más de cien líderes empresariales de nuestro país sobre las principales tendencias para este año en el área de la gestión de personas.

Además de identificar las principales tendencias en recursos humanos, Great Place to Work también ha buscado posibles explicaciones a las mismas, recurriendo para ello a sus propios informes y análisis, incluyendo el diagnóstico de 400 empresas españolas, así como un estudio sobre la población general.

Entre las principales conclusiones obtenidas, destaca el preocupante auge de la rotación no deseada, vinculada a los problemas de determinadas empresas para captar y retener el talento. El papel de los jefes de equipo para crear entornos laborales atractivos, en los que los trabajadores se sientan valorados, resulta fundamental para evitar esta potencial fuga del capital humano.

En la siguiente entrevista se repasan esta y otras cuestiones, como la irrupción de la inteligencia artificial en la oficina y otro de los grandes retos en RR. HH. para este 2025, la reducción de la jornada laboral.

El Consejo de ministros ha aprobado la reducción de la jornada laboral hasta las 37,5 horas semanales. En caso de que, finalmente, se haga realidad esta medida en nuestras empresas, ¿cuál crees que será su impacto en la productividad?

Hemos visto muchos formatos de empresa: con jornadas semanales de cuatro días, con teletrabajo al 100%… y con múltiples formatos de organización (jobswaping, rotaciones, turnos, etc.). El debate de la productividad no se relaciona con las horas, sino con el compromiso, concretamente con el grado de Trust Index, o índice de confianza. Lo que es preocupante es tener un 57% de Trust Index de media en España, esa es la raíz de los problemas de productividad. El foco de la Administración, patronales y sindicatos debe ser la cultura de gestión empresarial.

Por eso, nosotros destacamos a las empresas que cuentan con una experiencia de empleado extraordinaria, que son las que se orientan al cuidado de las personas y a la exigencia en el alcance de resultados. Centremos el debate en lo que de verdad importa, que es lo que pasa en las horas en las que estamos trabajando, y no en pelear por cuánto tiempo estamos en el trabajo. Llevamos más de 30 años observando cómo las Best Workplaces de los 90 países en los que tenemos presencia consiguen superar sus objetivos de negocio, y siempre con este mismo principio de confianza, y no control.

¿Y de cara a temas como la conciliación y el bienestar de los trabajadores, qué aportaría la reducción de jornada?

La conciliación está íntimamente relacionada con el bienestar. En España, solo el 52% de las personas consideran que su empresa es un lugar psicológicamente saludable para trabajar. Lamentablemente, si tenemos una mala experiencia en nuestro trabajo, como ese 48% restante, el problema no va a desaparecer cuando salgamos de nuestra oficina. Por eso afirmar que, si pasas menos horas en el trabajo, eso te ayudará en tu conciliación y bienestar, está mal planteado.

Existen otros temas más importantes que la cantidad de horas en la conciliación, como la flexibilidad, el salario y la relación con tu jefe y tus compañeros. Podrás salir antes o después, pero si tienes una mala experiencia laboral, si eres de los del 48%, no vas a conciliar. Otro dato que obtuvimos en el estudio de población general dice que el 51% de la población ha estado alguna vez deprimida a causa de su trabajo, principalmente por el trato desfavorable de sus jefes.

Si tuviéramos que hacer un ‘top cinco’, ¿cuáles serían las otras tendencias principales en RR. HH. para este año?

Una tendencia muy fuerte va a ser la rotación no deseada. También se va a hablar mucho de liderazgo y de expresión del talento. Igualmente será muy importante la conversación sobre el bienestar de los trabajadores, así como la reorientación de las soft skills más demandadas por los cambios en el modelo productivo.

La rotación no deseada es una prioridad para la inmensa mayoría de los líderes y CEO que habéis consultado. ¿Por qué hay tanto problema para atraer y fidelizar talento?

Lo más interesante es que se trata de una dificultad multisectorial. Antes se podía llegar a pensar que eran los sectores con mayor cualificación los que tenían dificultades para encontrar y atraer talento. Pero hoy en día, vemos dificultades en sectores muy diversos: camioneros, recolectores, ingenieros… Hay muchísimos sectores y muchísimos puestos para los que realmente no existe un pool de talento muy grande.

En este punto, hay que decir que quienes sufren verdaderamente problemas para atraer y fidelizar el talento son aquellas compañías con un nivel de gestión al que todavía le falta madurar. Empresas que consideran que las personas constituyen un activo más, pero que no es radicalmente importante y, por ello, no lo gestionan, no lo cuidan. De hecho, nosotros, en el estudio de la población general, en el que identificamos el nivel de confianza medio que hay en España – indica en qué grado la compañía cuenta con un equipo sólido y motivado que confía en la organización-, vimos que se situaba en 57 puntos. Eso quiere decir que existe un índice de fricción -que hace referencia a la falta de confianza y de compromiso- de 43 puntos, que es muy alto para entender que el índice de madurez de las compañías en España a la hora de gestionar el talento es bajo.

¿Qué papel juega el liderazgo en la creación de entornos laborales atractivos en los que los trabajadores quieran permanecer?

Un ejemplo muy sencillo es la ‘última milla’ de la paquetería, es decir, desde que el paquete sale de la fábrica hasta que llega a tu casa, hay un último repartidor. El manager directo que tienes es como esa ‘última milla’ de la gestión empresarial: él puede hacer que tu experiencia sea muy potente o un infierno.

De hecho, entre el 60% y el 80% de la experiencia de las personas que trabajan por cuenta ajena depende del manager directo. Por tanto, el liderazgo tiene un impacto tremendo a la hora de conseguir que ese entorno laboral que se ha diseñado desde la estrategia de la compañía resulte cierto, amigable, atractivo y que fomente el bienestar. Incluso si la compañía es pésima como lugar de trabajo, pero tú tienes un buen jefe, dicho jefe es capaz de cambiar radicalmente tu experiencia.

Otro aspecto fundamental es la llamada ‘expresión del talento’, ¿se están aprovechando al máximo las capacidades de los empleados en nuestro país?

Lo importante es que la gente que tengas quiera dar lo mejor de sí mismo, que consigamos un entorno laboral en el que realmente las personas que están dentro de tu equipo quieran estar en ese equipo, y que tú quieras estar con ellas. Hay innumerables casos que todo el mundo conoce de gente que ha pasado al ostracismo de sus habilidades, gente muy potente que está en empresas, pero que no sacan ni la mitad de la mitad.

Nosotros hicimos un análisis para ver en qué grado se considera que se aprovecha al máximo el talento aquí en España, y obtuvimos un resultado del 53%. Es decir, solo el 53% de los empleados considera que se aprovecha al máximo su talento.

NOTICIAS RELACIONADAS
– El trabajo asíncrono, una nueva modalidad laboral para dejar de ‘calentar la silla’
– Auditoría salarial, un instrumento al servicio de la igualdad retributiva
– Teletrabajo, salud y formación, un trío de ases para atraer y mantener el talento
– ¿Por qué hay tantos empleados infelices y qué hacen las empresas para remediarlo?

El anuncio de Amazon de acabar con el teletrabajo en este 2025 parecía que auguraba el fin del trabajo en remoto. ¿Cómo ve Great Place to Work la situación?

La realidad es que no hay mucho cambio, lo que nosotros hemos analizado con los cien líderes de Recursos Humanos es que la situación se ha compensado. El 8% de las empresas plantea aumentar el teletrabajo y el 6%, reducirlo. En el resto, sigue completamente igual.

Lo importante en este sentido es que no hemos conseguido entender que las personas que trabajan presencialmente y las personas que están en formato híbrido requieren una gestión distinta. Tú no puedes ir con los mismos paradigmas para gestionar una persona 100% presencial que una persona que está en remoto. Hemos intentado adaptar la misma gestión de las personas en presencial para el modelo de teletrabajo híbrido y, claro, no funciona.

¿Pueden crearse un problema de favoritismos a través del modelo híbrido? Siempre solemos coincidir en nuestros horarios presenciales en la oficina con una parte de los compañeros, pero no te relacionas tanto con quienes no coincides en presencial, y esto puede generar diferencias de trato si eres un gestor de equipos.

Ciertamente, si siempre coincides con las mismas personas en la oficina, es posible que fomentes más tus relaciones personales con ellas. Y, como no tengas cuidado y no seas un buen manager, gestionarás mal porque no serás justo y te dejarás llevar.

Tienes que ser muy preciso en las decisiones que tomas y saber por qué las tomas, y eso requiere un nivel de madurez superior. También requiere que el manager entienda su rol como gestor de personas. Y, por supuesto, exige que la persona sea justa en la toma de decisiones.

¿De qué manera va a cambiar nuestra forma de trabajar la inteligencia artificial?

Algunas tareas que van a procesarse distinto y, sobre todo, hay cambios en la generación de información. A mí me preocupa la entrada de determinadas personas junior dentro del entorno laboral. La competitividad que tiene una persona recién graduada frente a la potencia de la inteligencia generativa es un conflicto complejo, porque a lo mejor quieres un estudio de mercado de Lisboa y en 30 segundos te lo proporciona la inteligencia artificial, dándote un montón de datos. Sin embargo, el becario se pierde la experiencia de elaborar ese informe, que a lo mejor hubiera sido tremendamente potente para él o para ella.

Esa experiencia de la que nosotros antes podíamos aprender como analistas o como asistentes, la inteligencia artificial la puede poner en jaque, cambiando así radicalmente la manera en la que evolucionamos profesionalmente

Esa automatización de procesos, ¿no podría poner en peligro la continuidad de los propios puestos de trabajo?

No creo que se pierdan puestos de trabajo, más bien se reorientarán. Ya se vio con la Revolución Industrial y la aparición de la máquina de vapor; lo que siempre sucede es que se transforman los puestos de trabajo.

Además, se generarán necesidades nuevas en las que hasta ahora no pensábamos, precisamente porque no teníamos una tecnología como la inteligencia artificial. Y esas nuevas necesidades traerán consigo una reorientación de nuestras competencias y habilidades, así como nuevos servicios y nuevas profesiones.