La retribución basada en aspectos ASG se abre camino en las empresas

Compañías como BP, McDonald’s o Danone se encuentran ya entre el contingente cada vez mayor de empresas que han incorporado métricas de rendimiento ASG en sus paquetes de compensación ejecutiva, como parte de los esfuerzos para ampliar su responsabilidad más allá de los accionistas.

Según datos del recién publicado informe de Sustainalytics Real ASG Accountability: Tying your company’s ESG performance to leadership compensation, en 2020, el 31% de las empresas del índice bursátil londinense FTSE 100  incluyeron medidas ASG en los requisitos de bonificación anual de los ejecutivos y, en 2021, el número había aumentado al 51%.

Divulgar y dar credibilidad a los vínculos salariales en materia de ASG es una manera de no sólo aumentar la transparencia de las empresas, sino también de señalar que están realizando un cambio hacia el pensamiento a largo plazo y la gestión del riesgo. A medida que este proceso cobre impulso, el rendimiento de los ejecutivos se juzgará cada vez más en función de la eficacia con la que hayan promovido los objetivos de sostenibilidad y su ejecución dentro de sus empresas y divisiones respectivas.

En la actualidad, este interés de los inversores institucionales, los consejos de administración y las partes interesadas por la retribución vinculada a los factores ASG es mayor en Europa, y según datos del informe, el 17% de las empresas europeas han implementado un vínculo salarial ASG, mientras que el 68% de las empresas presentes en los índices bursátiles europeos aplica una o más métricas ASG en sus cálculos de incentivos para ejecutivos.

Principales razones de los planes de incentivos ASG

La primera y más lógica de las razones por las que cada vez más las empresas vinculan los salarios ejecutivos con temas de sostenibilidad es la alineación con la visión corporativa, de esa manera se consigue que los directivos centren su atención en temas no financieros que son importantes para las estrategias empresariales.

Al pasar por un proceso de elección de los temas ASG materiales y al establecer unos objetivos creíbles, las empresas y sus consejos de administración y ejecutivos pueden obtener una profunda visión de cómo cumplir eficazmente las prioridades estratégicas.

En segundo lugar, la vinculación de la retribución variable a los resultados en ASG también proporciona una herramienta adicional para que las empresas y sus consejos de administración pidan una rendición de cuentas a sus ejecutivos, al tiempo que comunican sus principios y objetivos a los empleados, inversores, reguladores y otras partes interesadas importantes. Esto es algo especialmente importante cuando se trata de empresas en sectores de alto riesgo ASG, que pueden tener asuntos más difíciles de abordar.

Un rendimiento económico mejorado es la tercera de las razones esgrimidas en el informe de Sustainalytics. Cada vez hay más pruebas de que las carteras que tienen integrados factores de sostenibilidad ofrecen mejor rentabilidad financiera que los índices de referencia, además de una mejor gestión del riesgo.

En esa misma dirección, una encuesta de 2020 reveló que el 43% de los inversores cree que la aplicación de criterios de sostenibilidad en la toma de decisiones de las empresas conduce a mejores resultados financieros, lo cual representa un aumento del 14% con respecto a 2019.

Los principios de gestión ASG también pueden mejorar el rendimiento económico al reforzar el valor y prestigio de la marca, reducir la rotación y los costes asociados, a la vez que se atrae talento y se aprovechan nuevas oportunidades y estrategias de negocio vinculadas a las iniciativas ASG.

Por último, las grandes empresas que han instituido este tipo de políticas de retribución de ejecutivos están utilizando este enfoque para abordar las preocupaciones de justicia social, como la mejora de la diversidad, la igualdad y la inclusión. Así, empresas de la lista Fortune 500 como Starbucks o Nike se han comprometido a utilizar indicadores clave de rendimiento (KPIs) de inclusión relativos a la mano de obra como como una métrica para evaluar la compensación de los ejecutivos.

Establecer sistemas de retribución basados en ASG

Aunque esta práctica es todavía relativamente nueva, existen algunas orientaciones formales para las empresas sobre la creación y gestión de ciertos aspectos de un programa de incentivos ASG que se enumeran en el informe de Sustainalytics. Entre esas orientaciones regulatorias están la Shareholders Rights Directive II de la Unión Europea, el U.S. Tax Code de los Estados Unidos o los Principios de Remuneración de la Investment Association de Reino Unido.

Entre los consejos aplicables para llevar a buen puerto un programa de incentivos ASG figura que éste sea creíble. Para asegurar esa credibilidad, los equipos o comités encargados de ejecutar un programa de incentivos ASG deben asegurarse de aplicar el mismo cuidado en medir los KPIs como con cualquier otra métrica de tipo financiero.

Aunque los vínculos salariales ASG se enfrentan a muchos de los mismos retos de transparencia y verificabilidad que sus homólogos financieros tradicionales, estas preocupaciones son a menudo más pronunciadas para los vínculos ASG, que tienden a carecer de métricas claramente operativas.

Otro reto es la incorporación de las métricas ASG en todo el espectro de incentivos para los ejecutivos. Los incentivos ASG a corto plazo o anuales suelen ser más comunes que los de largo plazo, y las empresas creen claramente que los objetivos a corto plazo tienen su lugar en los planes de bonificación.

Se estima que, de las empresas que tienen un vínculo salarial ASG, más del 80% tienen planes de incentivos ASG a corto plazo, en comparación con el 33% que tienen incentivos ASG a largo plazo, mientras que alrededor del 14% ofrecen ambos.

Las empresas que quieren avanzar en las prioridades estratégicas fundamentales deben evitar el cortoplacismo e incentivar a los directivos para que piensen a largo plazo, aunque de esta manera los comités de compensación y los líderes pueden tener que superar la resistencia debida a actitudes arraigadas y a la preocupación por la eficacia.

La dotación económica de los incentivos es también muy importante y, al igual que ocurre con los aspectos ASG en general, cualquier esfuerzo por vincular los KPIs de ASG a la retribución debe contar con un defensor en el consejo de administración o en la dirección ejecutiva, y requerirá de un equipo dedicado que trabaje con asesores externos para formular un programa que cuente con los recursos adecuados.

En su parte final, el informe de Sustainalytics ofrece algunas pistas sobre cómo ejecutar un plan de implantación de este tipo de remuneración, en el que destacan la necesidad de entender perfectamente los problemas ASG que se quieren resolver y cómo lograrlo, la importancia de basar estos incentivos en temas de sostenibilidad que sean realmente materiales para la empresa, la finura con la que hay que determinar los objetivos y las metas ASG a conseguir vinculadas con la remuneración, y la transparencia con la que hay que ofrecer esa información a los grupos de interés.