Jeff Swartz: “El servicio a la comunidad es parte de lo que somos y de lo que creemos ”

¿De dónde viene su convicción? ¿Le viene de familia? ¿Es algo cultural?

Las creencias son parte de aquello con lo que he crecido como parte de mi tradición familiar. Son parte de mi cultura.

La creencia en verdades que son grandes en sí mismas es algo que se da en todas las culturas, es relevante para todas las familias. Desde luego, es relevante para la nuestra. La convicción viene también de los modelos, la convicción viene de ver cómo vivieron las generaciones que te preceden. Nada es más poderoso para mí que un modelo activo de lo que crees y de aquello por lo que estás preparado para luchar.

Algo de ello está influenciado por la gente que quieres y respetas. Ves que, primero, ellos están dispuestos a luchar por algo e incluso que algunas de las cosas por las que están dispuestos a luchar son cosas por las que tú también estás dispuesto a luchar.

Mi madre es una persona de gran justicia social. Yo recuerdo que de niño me llevaba a marchas de protesta. Y yo siempre quería ir, porque se nos permitía caminar por la calle, que es algo que no te dejan cuando eres un niño pequeño. Pero entonces sí se nos dejaba. Mi madre andaba por la calle a mi lado y me daba la mano. ¿Por qué nos manifestábamos? No tenía ni idea.

Pero lo importante es el modelo activo de ver que te levantas del sofá y sales a la plaza, y algunas veces lo único que haces es poner un pie delante de otro, así es como se vive activamente la responsabilidad de ser un ciudadano comprometido. Eso lo aprendí de mi madre cuando era un niño.

¿Cómo se combinan comercio y justicia?

Esto no es como el chocolate y la mantequilla de cacahuete, dos sabores separados y diferentes pero que si los juntas puedes vender algo. Es demasiado fácil pensar que comercio y justicia son dos nociones opuestas. Es muy cómodo decir «yo soy un hombre de negocios que sólo busca su beneficio y esta persona es un emprendedor entregado y sin ánimo de lucro».

Este tipo de distinciones son lo primero que hay que perder. La razón de que hagamos esas florituras en las puntadas de las botas Timberland es que reconocemos que sin ellas, las cosas fallan, y el agua entra en la bota. Hacer que la horma sea más fuerte es una de las innovaciones de la manera de hacer las botas en Timberland. Eso es exactamente lo que ocurre con comercio y justicia. No parecen cuestiones que puedan juntarse, pero es absolutamente necesario que se conecten.

¿Cómo se conectan? Primero se empieza por la creencia de que deben estar conectados, luego uno debe insistir en que será un conector, y entonces buscar a otra gente que comparta la creencia de que se puede hacer negocio y llevar una vida responsable como ciudadano comprometido.

Que se puede repartir benefi- cios y dar de comer al hambriento. Que se pueden hacer productos innovadores y vestir al que lo necesita. Que puedes defender los derechos humanos globales, el cuidado del medioambiente y el servicio al ciudadano. Debes creerlo, afirmarlo e insistir en ello en tus acciones y en tus elecciones, ser un modelo, y debes confiar en que otra gente dirá «comparto esa convicción y estoy dispuesto a luchar por ella también».

Además de por las botas, Timberland es bien conocido por haber dado un papel protagonista a los servicios a la comunidad. En el año 2005, el 68% de sus empleados dedicaron 65.000 horas a servicios comunitarios. Esto es muy significativo, sin embargo han dado un paso más cuando decidieron medir el impacto del voluntariado no sólo en términos de clima laboral, sino en términos del impacto de esas horas en sí mismas.

Por lo que tengo entendido, este enfoque es totalmente nuevo. ¿Qué le hizo tomar dicho enfoque?

Todo está basado en la noción de que los inputs son importantes pero el resultado es lo realmente valioso. El camino hacia la mediocridad está lleno de buenas intenciones, o lo que es lo mismo, una multitud de tareas no conducen al cambio social por sí mismas. Aisladamente, nadie en el mundo del comercio apreciaría que Timberland ha puesto todo su empeño.

Si se le dice al cliente «aquí tenemos un zapato realmente feo, pero hemos trabajado duro para hacerlo», este puede agradecer el esfuerzo pero no por ello va a comprar el zapato, porque los resultados importan. Al terminar el proceso, la gente preguntará «¿Bueno, y cuál es la consecuencia de lo que has hecho?» Por ello, hay que hacer una distinción entre actividad e impacto.

Las buenas intenciones son buenas, las estrategias y los esfuerzos bien pensados son mejores. Todos hemos visto ejemplos de cómo toda la actividad del mundo se convierte en nada y cómo ciertas acciones escogidas pueden generar resultados convincentes. Nosotros hemos dado un paso más en nuestro nuestro modelo de servicio a la comunidad y hemos invitado a la gente a imaginar consecuencias. No «vamos a servir» sino «vamos a marcar la diferencia».

En vez de decir «vamos a ver a cuánta gente llegamos a servir» decimos «imagina cuántos árboles podríamos plantar, cuántas toneladas de carbón podemos sacar, cuánto espacio verde podemos crear, cuánto podemos parar la destrucción de nuestro entorno», centrando nuestro esfuerzo estratégico en servicios al ciudadano,específicamente en resultados que se puedan medir.

Y la verdad es que en el mundo de la empresa, ese lenguaje, esa sintaxis llega a la gente. Lo impotante no es cuántas horas has servido, sino qué diferencia han supuesto.

El pasar de centrarse en el input -la actividad- a centrarse en el resultado -el impacto- ha sido un cambio poderoso que ha hecho a la gente sentirse más fuerte, más decidida y mejor acerca del duro trabajo que están haciendo en el contexto de servicios a la comunidad.

Uno de los beneficios conseguidos por su programa de voluntariado es la elevada tasa de retención de talento. ¿Qué datos o indicadores maneja Timberland en este sentido? ¿Qué otros beneficios a aportado el programa de voluntariado?

No hay duda: el 83% de nuestros empleados encuestados en 2005 dicen que se sienten bien con de la manera en que Timberland contribuye a la comunidad.

Lo que realmente está diciendo ese 83% es «yo me siento bien con de la manera en que yo soy capaz de contribuir a la comunidad». Timberland es un cúmulo de 5.000 historias individuales y el 83% de esos 5.000 empleados dice que se siente bien con la manera en que la empresa, como comunidad, les permite, como individuos, tener un impacto en el entorno. Ese es un indicador poderoso a nivel del cliente, a nivel del alma del individuo.

A la gente le importa poder influir en el terreno a propósito. Tenemos datos consistentes en el tiempo que avalan que el servicio a la comunidad es una realidad que ennoblece los empleados de Timberland.También tenemos datos que dicen que el servicio a la comunidad es un lugar donde la gente se puede arriesgar a desarrollar sus propias habilidades, así que, si se observa la manera en que prestamos servicio a la comunidad se ve que éste está casi siempre dirigido por los empleados.

Si se mira realmente cómo desplegamos el servicio, éste da la oportunidad de liderar. Uno puede encontrar a un ayudante del director de Marketing que sea en ese momento, para ese proyecto, para ese reto, la persona más poderosa de la compañía. Lo sabe, y lo siente, y recibe respeto y conexión de su equipo y de sus colegas de diferentes maneras, así que desde luego, el servicio a la comunidad nos permite también hablar no sólo de cómo una voz puede influir, sino también de cómo debe influir. El servicio a la comunidad es una manera muy poderosa de construir nuestra cultura.

Su alianza de quince años con la organización City Year representa un ejemplo de compromiso a largo plazo. ¿Por qué eligió este aliado? ¿Cómo ha evolucionado esta alianza a lo largo de estos quince años?

Pocas relaciones corporativas duran tanto tiempo. Hemos estado haciendo negocios con El Corte Inglés durante años, uno de nuestras cuentas más importantes en España y en Europa, con quien hemos estado trabajando 15 años y esperemos que nos queden otros 150 años por delante. Pero los 15 años con City Year es algo profundo.

Eso no es estrategia, es misión, porque los valores y el compromiso no cambian.

Empezamos hace 15 años con 50 jóvenes en la ciudad de Boston. Ahora hay unas 20 sedes alrededor del mundo, incluido Johannesburgo en Sudáfrica, unos 1.000 jóvenes. Hay gente joven colocada en ofi- cinas, en universidades, emprendedores sociales… esto es estar a la vanguardia de la revolución del servicio a la comunidad.

Leyendo a Hemingway, Proust, Joyce, Faulkner, solía fantasear e imaginar que vivía en París en los años 1920. En el París de los ’20, si vivías en el sitio adecuado podías ser invitado a una cena con James Joyce, F. Scott Fitzgerald, o algún gran escritor, lo cual es muy edificante. Y entonces pensaba para mí mismo, «abre los ojos, y mira a tu alrededor a toda esta gente joven de City Year; estás en un momento mágico».

No ha sido juzgado por la historia aún, pero va a ser juzgado por la historia. Cuando vemos que no estamos alimentando a los niños, que el medioambiente está siendo destruido, que el odio es una de las cosas más sexy de la escena global estos días, nos debemos preguntar cuál es la respuesta y cómo vamos a respaldar a la humanidad.

Estos jóvenes -negros, blancos, mulatos, ricos o pobres, cultos o incultos-, en vez de incidir en las interesantes diferencias que existen entre ellos, deciden abrazar la multitud de valores comunes que realmente comparten. Hay chicos musulmanes, cristianos, budistas, judíos, agnósticos, etc. Un equipo de City Year de 10-12 chicos es un universo, un microcosmos. Durante 15 años estos pequeños universos han estado trabajando juntos para crear un sistema alternativo al sistema en el que operamos los adultos, que funciona con premisas como «tú no crees en el mismo Dios que yo, así que te rechazo».

Ese modelo está sacando al mundo de su órbita, supone su destrucción, física y metafísicamente. Nuestros socios de City Year dicen que podemos hacer que el sistema orbite en la otra dirección. Así que 15 años de socios y 10.000 jóvenes involucrados dicen «no tiene por qué ser de esa manera, podemos cambiar las cosas». Y lo que es más importante, yo voy a liderar este cambio.

Esta es una alianza de relación profunda.

Antes, aquellos 15 jóvenes no podían hacer un presupuesto, no podían llevar un negocio, no tenían un plan estratégico, y ahora llevan sus propios negocios con eficacia. Cuando empezamos con City Year, realmente eran ellos los que servían y nosotros sólo les seguíamos. Ahora el servicio a la comunidad es parte de lo que somos y de lo que creemos.

City Year y Timberland hemos creado vínculos a lo largo de los años. No queremos crear una distinción artificial entre un núcleo de jóvenes y una empresa con ánimo de lucro. Queremos tender un puente hacia la fuerza y los ideales de la gente joven que pide liderar el cambio social. Y que lo hayamos estado haciendo durante 15 años es algo extraordinario.

Por Javier Martín Cavanna