“Hace falta que los hombres se persuadan de que la diversidad crea valor”

Sirva como muestra este botón-cifra: “El porcentaje de mujeres que se sienta en los comités de dirección de las grandes compañías en España ronda el 24% y en empresas de menor tamaño no alcanza ni el 17%”, comenta a Revista Haz. Es decir, por cada diez hombres, no hay ni dos mujeres. Para dar un vuelco a la situación, esta abogada y economista cree necesaria una transformación cultural y “que los hombres se persuadan de que la diversidad crea valor”.

Mirian Izquierdo habla con conocimiento de causa porque es presidenta de Woman Forward, una asociación sin ánimo de lucro que persigue impulsar el talento femenino; ha sido funcionaria europea; ha ocupado cargos directivos en importantes empresas -Calidad Pascual, entre otras-, y, a lo largo de su trayectoria, ha sufrido en carne propia alguna situación discriminatoria por el hecho de ser mujer, según reconoce. En esta entrevista, le hemos preguntado por las barreras que impiden progresar a las mujeres en su carrera profesional y, sobre todo, qué hay que hacer para derribar esos muros.

En Woman Forward ponen en valor el talento femenino, ¿qué aporta ese talento a las empresas?

Aporta realidad. El talento está dividido a partes iguales en la sociedad y en algunas careras tenemos más de un 50% de egresados femeninos, con lo cual aporta sobre todo realidad. Y también una visión diferente de hacer las cosas: hombres y mujeres son complementarios y es necesaria esta complementariedad para crear más valor. El hacer las cosas solo desde un punto de vista, está claro que nos puede llevar a negar o no ver la mitad de la realidad.

Y esa visión diferente, ¿en qué consiste? ¿Qué aportan específicamente las mujeres?

Como dice la investigación, aportan toda esa parte que se deriva un poco de los cuidados. Llevamos generaciones ocupándonos de las personas, de gestionar las familias y esto se traduce también en el negocio, no es un tópico. El liderazgo femenino, normalmente, es más inclusivo, entiende menos de jerarquías y es más abierto, trabaja más por la comunicación.

Además, tiene mayor preocupación por la sostenibilidad y el medio ambiente. Hemos hecho una investigación sobre el impacto de la igualdad de género en la movilidad urbana y vemos que, incluso ahí, las mujeres están más preocupadas por la sostenibilidad. Temas de gobierno corporativo, de ética en los negocios, gestión de equipos… Hay muchas visiones que son complementarias y que ayudan realmente a promover el valor en las organizaciones.

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¿Qué muestra la fotografía de la situación laboral de las mujeres en el momento actual?

España es un país mediterráneo y, como tal, queda un sustrato cultural en el que, si bien se habla más de igualdad que antes, hay mucho ejecutivo y directivo que sigue considerando que este es un tema y una reivindicación de mujeres, pero no lo ven como creación de valor y como un ámbito estratégico que hay que incorporar en la estrategia de la propia compañía.

El año pasado hicimos un estudio sobre la percepción de la igualdad de los ejecutivos en la empresa española y dos tercios de directivos perciben a las mujeres de una manera diferente a nivel profesional, las ven como peor profesionales, sobre todo en carreras del ámbito STEM.

El Gobierno acaba de aprobar un proyecto de ley de paridad de género que contempla, entre otros puntos, que en los consejos de administración de las grandes empresas el número de mujeres no pueda ser inferior al 40%. ¿Qué opinión le merece?

Bueno, eso ya estaba contemplado en la Ley para la igualdad real y efectiva de hombres y mujeres de 2007. Aquella ley orgánica necesitaba un desarrollo legislativo y esto es lo que ha hecho ahora el Gobierno en relación a uno de sus artículos, el que recomendaba una paridad de género en los consejos de administración de todas las grandes empresas y no solo de las cotizadas.

Las mujeres, con la presión de la CNMV, han llegado a los consejos de administración, pero donde no han llegado a los comités de dirección. En los comités de las grandes compañías, el número de mujeres se sitúa solo en torno a un 24% pero, si bajamos el tamaño de la empresa, no llegamos ni a un 17%.

En cuanto a los consejos de administración, se ha avanzado en las empresas del IBEX 35, donde las mujeres no hemos llegado siquiera al 40% y nos hemos quedado en un 32. Pero si vamos a otras compañías cotizadas, no llegamos a un 27%. Si consideramos el resto de las empresas, el porcentaje baja.

En Francia, por ejemplo, están en más de un 40% en ambos casos, en los consejos y en los comités de dirección.

¿Le parece bien entonces que se establezcan cuotas de género?

El mercado laboral hoy en día no tiene igualdad entre hombres y mujeres y, para restablecer esa igualdad, necesita varias medidas. Las leyes de cuotas pueden ser una; son una ley que puede ser necesaria, pero no es suficiente.

Haciendo un símil, cuando quitas un monopolio quieres restablecer una competencia perfecta, pero la ley que desmantela el monopolio no es suficiente, necesita leyes de acompañamiento para restablecer esa competencia perfecta. Y la cuota de género es una ley de acompañamiento para restablecer la igualdad de oportunidades en el mercado laboral.

Considerar una cuota simplemente como algo negativo o decir que se va a ser un florero, quizás está restando oportunidades de conseguir entrar en un consejo.

¿Por qué hay tan pocas mujeres CEO?

No hay tantas empresas que tengan consejo, pero hay muchísimas que tienen CEO, y en ningún país del mundo la cifra supera el 8%. En España no llega al 6%.

Con lo cual, está claro que el liderazgo femenino no es algo tan obvio como a veces se da a entender solamente porque haya más mujeres en los consejos. El número de mujeres CEO deja ver clarísimamente el déficit que hay.

¿Qué hace falta entonces para avanzar en la inclusión y que las empresas incorporen el talento femenino?

Hace falta que los hombres estén persuadidos de que la diversidad crea valor, y no solo los CEO, que a veces están más convencidos, sino a medida que se baja en la dirección de las grandes empresas. Y hace falta una transformación cultural: hay muchas empresas que no son conscientes incluso de barreras estructurales que tienen internamente y es necesario hacérselo ver.

Y no se trata solo de barreras que podríamos denominar ‘techo de cristal’, sino de otras que tienen el problema de que no desaparecen por sí solas porque se deben a las propias estructuras empresariales y a veces es difícil ver que están ahí: por ejemplo, quitar a una mujer el móvil y el ordenador cuando se va a dar a luz porque se considera una ausencia de larga duración. Conseguimos que esa persona se sienta también desplazada… Esto pasa en empresas que se consideran superdiversas.

En Woman Forward han lanzado la estrategia ‘CEOS palanca de cambio hacia la igualdad’, ¿en qué consiste?

Hemos dado la vuelta a los números para presentar esto de forma positiva porque, bueno, no deja de tener una parte positiva: si bien dos tercios de los hombres, como te comentaba, perciben peor profesionalmente a las mujeres, hay un tercio que las perciben igual.

Entonces, queremos descubrir ese tercio y lanzamos la estrategia para visibilizar a esas empresas y estos CEO. Y les invitamos a participar en un ranking de empresas por la igualdad a través de su participación en el índice empresarial de la Fundación, que constituye el primer paso para ayudar a las empresas a gestionar la igualdad y a ver cómo la igualdad crea valor. La Fundación tiene una certificación de igualdad y este índice empresarial es una aproximación a la certificación en forma de autodiagnóstico.

¿Qué otras barreras existen para el desarrollo profesional de las mujeres? ¿Nos autoimponemos nosotras barreras?

Hay barreras del entorno; barreras propias de las mujeres, por supuesto, y barreras estructurales de las organizaciones.

Entre las barreras propias, está la propia autoexigencia que tenemos las mujeres:  frente a una oferta de trabajo, si no cumplimos 7 u 8 de los requisitos, ni nos presentamos; los hombres, cuando van por el cuarto o quinto, ya se consideran un buen candidato, pero también en la exigencia de cómo acaba el trabajo muchas veces y en las propias negociaciones de los salarios: la brecha salarial no es por casualidad, muchas veces es fruto de todas estas barreras que se autoimpone la mujer, en parte porque está acostumbrada, el entorno la ha tratado así y llega a aceptarlo.

La conciliación también frena en muchas ocasiones la carrera de las mujeres, ¿qué habría que hacer en este ámbito?

La corresponsabilidad es un tema recurrente que no se acaba de superar. Aquí, lo primero que habría que hacer es educar a las madres para que eduquen a sus hijos en esta corresponsabilidad y estos acepten que la obligación en la educación es del padre y de la madre y que en la carga familiar son iguales.

Y también están los colegios: ahora mismo, se está adoctrinando a los niños sobre todo tipo de temas relacionados con el género y el sexo, pero para nada en los temas de corresponsabilidad, y esto es clave a la hora de que las mujeres estén dispuestas a presentarse a esos puestos de responsabilidad. Muchas veces son ellas mismas las que se descartan por el estrés asociado que ven a esas posiciones, que no les aportan lo suficiente como para hacer sacrificios y renunciar a sus temas personales o a la gestión de su familia.

Y en materia legislativa, ¿qué queda por hacer?

En materia de corresponsabilidad se podrían hacer más cosas. Por ejemplo, en el tema de los horarios flexibles. Ahí sigue habiendo bastantes barreras en determinados sectores e industrias. Los permisos por paternidad han ayudado, pero también hay ahí un tema cultural: a muchas empresas esto les suena rarísimo y está mal visto que los hombres se cojan el permiso de paternidad.

También a nivel legislativo habría que hacer algo con los trabajos a tiempo parcial. Son solo las mujeres quienes se cogen media jornada y esto también juega en contra de la evolución de su carrera directiva. Habría que analizar más que los hombres se cojan estas medias jornadas y que no sean los que llevan el principal salario a casa, los breadwinners de las familias; mientras se siga teniendo esa percepción, es complicado.

¿Cuándo y por qué nace la Fundación Woman Forward?

Nace en 2017, pero no se registra hasta octubre de 2018. Colaboré con un profesor en la Harvard Business School sobre gobierno corporativo en consejos de administración y uno de los temas del gobierno corporativo es la diversidad, porque crea valor y es lo que rompe precisamente la falta de pensamiento crítico.

Un catedrático noruego, que es uno de los máximos exponentes actuales de gobierno corporativo a nivel mundial, me llama y me dice que quiere estudiar este tema en los consejos españoles y hacemos una investigación conjunta. Ahí veo que en España hace falta difundir cómo la diversidad crea valor desde la investigación, no es suficiente hacer lo desde el ‘yo opino’ y, además, hay que hacer una transformación cultural. Entonces, le propongo a él y a varios miembros del equipo crear una fundación para hacer esto en España e investigar todos esos temas.